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市值崩1600億!追星巴克卻慘摔 瑞幸怎么走上造假路?

作者:2020-04-16 11:33:44     来源:凤凰彩票平台注册登录      浏览次数:      发布时间:2020-04-16 11:33:44

瑞幸的英文Luckin與幸運(lucky)諧音,但卻未能透過正派與正向的商業战略,維繫一開始補貼战略衝出的運勢。(攝影者.郭涵羚)

瑞幸的英文Luckin與幸運(lucky)諧音,但卻未能透過正派與正向的商業战略,維繫一開始補貼战略衝出的運勢。(攝影者.郭涵羚)

一堂新台幣1676億元的課,除了品德,還能够給我們哪些關於「補貼神話」的啟示?

4月3日,就在中國的清明連假前夕,曾創下最快初次公開發行(IPO)紀錄、創立18個月就在美國那斯達克上市的瑞幸咖啡,各門市前都擠滿了買咖啡的人潮,人龍可長達數10公尺,後台系統乃至因而當機。

但,面對疫情時代的大好生意,員工心中卻絲毫沒有喜悅,因為這些顧客都是來「擠兌」手上的咖啡券。

就在前一晚,美股開盤前,瑞幸忽然發出布告,「自爆」該公司2019年第2季到第4季之間,虛報高達公民幣22億元(約合新台幣95億元)的業績,並宣稱,業績造假與該公司營運長劉劍有關,相關事項還在調查。

到4月6日,該公司股價暴降83%,落到4.39美元,短短3個交易日,瑞幸市值蒸發約新台幣1676億元。

擅長「造夢」招引投資

现在面臨3400億求償

瑞幸坦承造假,並非「良知發現」或「揮淚斬馬謖」,而是鄙人一季財報即將发布,但會計師事務所很或许不願再簽核的困境下,試圖止血。

早在本年2月,國際闻名作空機構渾水(Muddy Waters Research),就發布了一份他們所收到、長達89頁的匿名報告,指控瑞幸財務造假。

該份報告動用了92名全職和1418名兼職人力,在中國45個城市、2213家瑞幸門市,錄下许多的證據,並從超過1萬名顧客手上拿到近2萬6千張收據,拼湊出瑞幸在訂單數、客單價等各種數據造假的圖像。

现在,瑞幸除了面對輿論壓力,更或许被美國證監會調查與開罰,假如再加上投資人的集體訴訟,有律師预算,該公司或许面臨約112億美元、折合新台幣約3400億元的賠償,這很或许讓瑞幸面臨破產。

對此,向來被認為擅長操作資本遊戲、「造夢」給投資人的瑞幸咖啡董事長陸正耀,在自己的交际媒體上稱:「我十分惭愧、痛心……,過去兩年公司跑得太快,引發许多問題,現在狠狠的摔了一跤。」

但,瑞幸究竟是「跑得太快」,還是其實在商業战略上「跑錯了方向」,因而營運成績無法匹配其所描繪的美夢,必須造假?

我們訪問專長於研讨科技產業、新經濟形式的政大商學院副院長邱奕嘉,探討新創企業補貼形式的迷思與誤區。

補貼不是原罪

瑞幸藉此搶市,追趕龍頭

首要,「補貼」自身並非是原罪。

一向以來,瑞幸的商業形式,是靠许多補貼,快速招引消費者、展店擴張,消費者乃至時常能够拿到「1.8折」、「零折」(指免費)的優惠券。瑞幸表面上一杯咖啡定價約公民幣24元,但事實上,以該公司2018年財報所揭穿的數字換算,一杯咖啡實際售價僅約公民幣9塊錢。

快速擴張战略下,2020年1月,它在全中國直營門市已逾4500家,超過星巴克,且讓後者備感壓力。例如,瑞幸主打將咖啡外送到辦公大樓內,後來,星巴克也開始跟阿里巴巴集團旗下的外送渠道餓了麼协作,拓宽外送市場。

「嚴格講,瑞幸的榜首階段(指快速擴張期)沒什麼不對,其實做得滿美丽的,」邱奕嘉表明,補貼,是许多新創企業初期為擴大运用者基數,都會运用的办法,例如全球旅宿渠道龍頭Airbnb、電商龍頭亞馬遜,都曾靠補貼战略壯大。

瑞幸的榜首戰,包含比星巴克便当的App點餐,以及许多透過商辦電梯廣告、祭出免費款待咖啡,讓上班族掃碼下載App;再經由微信公眾號告訴榜首批會員,推薦朋友下載可讓互相都獲贈一杯咖啡,帶來裂變行銷的擴散作用。這確實讓業界龍頭感到威脅,並引來華爾街投資人追捧。

敗在錯估「網絡效應」

跨界太雜,本業無法有綜效

那,問題究竟出在哪?

一是,瑞幸所選擇的戰場——咖啡業,並沒有明顯的「網絡效應」(network effect)。

網絡效應指的是,一項产品或服務,會因越多人購買或运用,而使更多人也想运用。例如:你會因越多朋友运用臉書或Instagram而想运用該服務;會因一個購物渠道有更多買家、賣家在上頭,而更願意运用該渠道。

「但,喝咖啡這件工作,不代表越多人喝,你會更有意願購買,」邱奕嘉指出,咖啡業並無顯著的網絡效應,同時,运用者轉換本钱也低,「你今日喝了瑞幸,不代表明日沒辦法去星巴克。」

當所處的戰場,網絡效應已不明顯,消費者轉換本钱又低之下,邱奕嘉認為,瑞幸應快速運用累積出的龐大运用者,拓宽出第二步、第三步能發揮綜效、且具競爭門檻的商業战略。

例如,電商渠道對运用者而言,轉換本钱也很低。因而,如中國的阿里巴巴,透過付出寶、金融體系螞蟻金服、物流網絡菜鳥物流等服務,建起生態圈,綁住一開始「衝量」战略下招攬到的買家與賣家。

亞馬遜同樣透過可享免費快速到貨、影音串流服務的「亞馬遜Prime」會員准则,與後進者難以複製、高門檻的綿密物流網絡,留住运用者。

瑞幸雖也持續有新動作,但卻是在App上開商城,賣科技、3C产品,或乃至是開設新的子品牌賣茶,都被外界認為「撈過界」,或無法與原先的咖啡本業發揮綜效。

從細分市場反扑干流

重點是「保齡球道战略」

「我們講渠道成長,很重要是細分市場的成長,并且是打保齡球道的战略,」邱奕嘉解釋,保齡球道战略是由高科技行銷大師傑弗里.摩爾(Geoffrey Moore)提出,意指企業進入新市場時,應選擇族群小、但用戶明確的細分市場,逐漸優化產品,拓宽到其他細分市場,最後打入大眾。就像保齡球打到第1支球瓶後,要再靠著第1支球瓶擊中第2支,第2支擊中第3支,以致最後能全倒。

例如臉書,當年就是從哈佛大學通訊錄,逐漸拓宽到波士頓區域的學生,再到常春藤名校、哈佛大學等校園,最終到其他大學和高中生,以致一切大眾。

「但瑞幸第1個細分市場,是喝咖啡的上班族,跟它後來拓宽的市場關聯性沒那麼強,就像很遠的兩個球瓶,第1支倒了,跟第2支沒關係。」邱奕嘉說。

大多頭時代,「補貼、圈用戶、不問損益」的快速擴張形式,能够被始終信任「明日會更好」的資本市場,以「本夢比」詮釋。華爾街闻名空頭投資人查諾斯(Jim Chanos)便針對瑞幸事情詰問:「投資人究竟要被這些看起來太過夸姣的公司燙到幾次?」

但,當全球即將迎候蕭條,補貼形式雖不會因而告終,我們卻都能更精明的問:補貼後的下一站,究竟是什麼?要往哪裡走?從過去的一頭熱裡批改與學習。

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